Автор: Альберт Константинович Ceмeнoв, доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ, руководитель кафедры менеджмента Королёвского института управления, экономики и социологии (КИУЭС).

На протяжении длительного периода в мировой практике существовали и продолжают существовать организации, в основе которых находятся вертикальные, традиционные структуры и весьма четко определенные функции. В отечественной практике они преобладают до сих пор. Эти организации называют механистическими.

Механистические организации характеризует прежде всего следующее:

• широкое использование правил и процедур;
• деление задач организации на специализированные работы. Благодаря специализации работодатели становятся экспертами по работам, и администрация может возложить на них ответственность за эффективное выполнение обязанностей;
• выполнение каждой задачи в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию различных задач. Такая практика дает возможность менеджеру исключить неопределенность при выполнении задачи;
• каждый элемент или подразделение рассчитано на выполнение работы под руководством одного менеджера, который сохраняет свой авторитет благодаря делегированию задач от верхнего уровня иерархии;
• каждый сотрудник связан с другими сотрудниками и с клиентами безличным, формальным образом, сохраняя дистанцию с подчиненными и клиентами;
• высокий уровень централизации власти;
• негибкие рабочие процессы;
• глубокое разделение труда и высокий уровень специализации работ;
• весьма ограниченные возможности сотрудничества;
• высокий уровень заменяемости, зависимости и покорности сотрудников;
• множественность иерархических уровней;
• ориентация предприятия на его экономику;
• зависимость влияния и власти от иерархического уровня;
• деятельность в организации основана на квалификации работников, которая является защитой от произвольных увольнений.

Механистические организации имеют определенные достоинства и недостатки. Их достоинства состоят в следующем:

• четкое распределение и определение обязанностей повышает ответственность работников за порученную работу, позволяет замечать успехи и недоработки каждого;
• организация способствует высокой дисциплине, точности;
• наличие устойчивых, неизменных обязанностей позволяет работникам интенсивно набирать опыт, что способствует росту производительности и эффективности труда;
• данная организация весьма управляема, в ней возможна точная регламентация и стандартизация работ;
• при подборе работников можно предъявлять к ним конкретные требования, а в дальнейшем оценивать их работу.

Вместе с тем жесткие, механистические организации имеют существенные недостатки:

• чрезмерно жесткий контроль;
• у работников формируется ощущение «винтиков в машине», беспомощность в конкретных ситуациях, шаблонное поведение;
• при жестком распределении обязанностей отдельные вопросы и проблемы могут оказаться ничьими;
• начальник, который распределяет обязанности, подчас поддается искушению толковать их расширительно, задним числом вменяя работнику вину за «провалившиеся» вопросы;
• при четком распределении обязанностей весьма трудно обеспечить эффективную взаимозаменяемость работников, особенно в небольших коллективах;
• отдельные специалисты могут спекулировать на своей кажущейся или реальной незаменимости.

Механистические организации, как правило, эффективны тогда, когда условия задач заранее обозримы (или регулярно повторяются), а организационные проблемы полностью ясны и их решения известны.

Однако такие условия сейчас маловероятны, что предопределяется не только динамикой внешней среды, но и растущей сложностью современной организации. Для ее членов возникает парадоксальная ситуация, когда отклонение от жестких правил становится желательным, отвечает интересам самой организации.

Четкая модель, противостоящая организационной логике на базе жесткого управления, еще формируется. Однако уже очевидны некоторые ее ключевые элементы:

• отказ от иерархических отношений в пользу самоуправляемой координации. Члены организации руководствуются своим мнением при установлении инициативных связей в горизонтальном направлении;
• отсутствие жестких связей между частями системы, что обеспечивает условия для саморегулируемых процессов, включая адаптацию подсистем друг к другу. Вместо них возникают «свободные» взаимосвязи;
• образование рабочих групп с участием представителей различных подразделений для решения определенных проблем;
• создание относительно независимых рабочих групп с широкой свободой действий и автономией при координации и принятии решений. Это позволяет группе самостоятельно решать задачи, входящие в ее компетенцию. Основным методом работы в этих группах является расчленение дел (проблем) на отдельные «большие ломти», что означает концентрацию усилий на решении главных в данный период проблем. При формировании таких групп целесообразно соблюдать следующие принципы:
  • набирать в группы оптимальное количество человек;
  • зачислять в группы, как правило, добровольцев;
  • предоставлять им широкую инициативу в постановке целей;
  • группа должна действовать ограниченное время;
  • обеспечивать широкий профессиональный уровень членов группы;
  • не сопровождать работу группы формальными инструкциями.

Организации, обладающие такими свойствами, называют органическими.

Цель органических организаций состоит в создании такой организации труда, которая опирается на самостоятельно действующих членов организации, а не на спроектированные рациональные структуры. Сотрудники должны сами оценивать возникающие проблемы, определять необходимые контакты по ним внутри и вне организации. В этих условиях самоуправляемый персонал основной упор делает на самоорганизацию, которая занимает место задаваемой сверху организации.

Доводя новый подход до логического конца, можно прийти к организации, не обладающей никакой структурой. Для такой организации характерно состояние, когда ни одна процедура не превращается в рутину. Поступающие извне сигналы обрабатываются спонтанно и импровизированно, в самоорганизующемся процессе.

По существу, все члены такой организации в значительной мере работают автономно, вступая в связи временно по поводу решения тех или иных проблем. В условиях неустойчивости рамок проблем каждая из них решается более или менее по-новому. Несмотря на весьма привлекательные характеристики органического подхода к построению организаций, его сопровождают определенные проблемы:

• опасность чрезмерного увлечения одной системной функцией (гибкостью) и полного игнорирования других (интеграции, структуризации и др.);
• трудность обеспечения координации в рамках организации. Ключом к решению данной проблемы является рациональное использование человеческого потенциала, основной компонент которого — квалификация сотрудников. Высокая квалификация и постоянное развитие персонала должны гарантировать эффективность контактов и координации;
• наличие элемента случайности в сфере согласованных действий и координации. Способность персонала к самоорганизации и самокоординации носит слишком общий характер, чтобы признать ее в качестве единственного способа решения координационной проблемы. Это требует временного создания интегрированного производственного звена, принятия системных решений;
• вероятность того, что связи, устанавливаемые по инициативе сотрудников организации, могут оказаться недостаточно эффективными или неэффективными;
• трудность распределения ответственности (по горизонтали) за реализацию принятых коллегиально решений. Результатом этого может стать «организационная безответственность» и перекладывание ответственности с одного на другого и т. п.;
• имеется вероятность того, что в определенных условиях неформальным лидером организационной единицы, состоящей из равных по рангу членов, станет лицо популярное, но недостаточно квалифицированное.

Упреждение и частичное решение указанных проблем дает учет основных принципов построения органических организаций, а именно:

• постановка ясных и четко очерченных целей перед целевой группой (индивидуальные задачи и ответственность перераспределяются и корректируются);
• соответствие ответственности работника степени его свободы в принятии решений;
• точное определение границ для вмешательства извне в полномочия группы;
• низкая степень регламентации и высокая степень инициативы исполнителей.

Сопоставление приведенных подходов к управлению организацией показывает особенности, положительные качества каждого из них. В то же время оба варианта решений с точки зрения системного управления имеют серьезные недостатки.

С одной стороны, новая организационная логика оставляет без внимания проблему разграничения и объединения трудовых функций, с другой — исключен простой возврат к структурному решению (ввиду высокой динамичности внешней среды и усложнения собственной структуры предприятия).

Безусловно, высокая компетентность, инициатива и сила воли каждого работника являются главной предпосылкой жизнеспособности любой децентрализованной, органической организации. Однако высокая компетентность работника не может сама по себе заменить регулирующую функцию организационной структуры.

Таким образом, традиционный, организационно-структурный подход пока не изжил себя, хотя и кризис организационной структуры предприятия налицо. Его разрешение возможно путем некоторого «смягчения» традиционных организаций, одновременно с этим более полного использования альтернативных управленческих инструментов, которые базируются на способностях членов организации самостоятельно решать возникающие проблемы.

При выборе того или иного подхода к построению организации следует учитывать целый ряд факторов. В частности, характер окружения и уровень неопределенности внешней среды. Если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механистическому типу управления.

Важную роль играет характер технологического процесса. Если этот процесс устойчив и консервативен и фактически не случаются так называемые внештатные ситуации, то следует выбрать жесткое распределение обязанностей. При этом полезно заранее определить порядок замены работников в случае их отсутствия на работе. Если технологический процесс неустойчив, штатных и нештатных ситуаций весьма много, то лучше мягкое, условное распределение обязанностей, исходящее из личных деловых качеств работников. При этом «обязанности» могут существенно перекрывать друг друга.

Прозрачность, открытость современных организаций способствует:

• привлечению к совместной деятельности потенциальных инвесторов и деловых партнеров;
• распространению и скорейшему освоению современных прогрессивных производственных, коммерческих и информационных технологий, использованию данных научных исследований и передового опыта;
• повышению профессионального уровня персонала организаций;
• налаживанию организациями внешнеэкономических связей;
• соблюдению хозяйствующими субъектами законодательных и нормативных актов;
• информированности участников рыночных отношений и населения о деятельности хозяйствующих субъектов и вырабатываемой ими продукции, услугах.

Вместе с тем прозрачность границ современных организаций создает хроническую неравновесность их, так как ресурсы текут внутрь и наружу системы, выводя тем самым маятник системы из равновесия.

Следует также заметить, что отечественное законодательство, в том числе Гражданский кодекс РФ, отражает традиционные вертикальные, иерархические структуры, не признает гибких, самоорганизующихся мягких горизонтальных структур. Все это требует значительной корректировки существующих подходов.

Таким образом, перспективы развития современных организаций определяются конфронтацией структурных и персональных управленческих решений. Разрешение противоречий между структурным и персональным подходами следует искать в комбинациях компонентов обеих моделей, хотя, на первый взгляд, их противоречия кажутся непреодолимыми. Необходима рамочная концепция, которая объединила бы обе модели, вернее их лучшие части, на новой теоретической основе. Поиск таковой является важнейшей задачей теории организации и современного менеджмента.

(www.elitarium.ru).