Рейтинг@Mail.ru

 Социальная сеть поддержки и развития малого и среднего предпринимательства Ставропольскогокрая 

Забыли пароль?


Социальная сеть поддержки и развития малого и среднего предпринимательства
  Компании Люди ПрофиСайты Регистрация

Как бороться с неопределенностью: техники выработки оптимальных решений - продолжение

 20 октября 2010, 11:21
 Менеджер проекта
 Публикации >> Развитие собственного бизнеса >> Управление проектами

 

  

3. «Система нокаута»

Этот метод может быть использован лишь тогда, когда вам приходится выбирать из огромного количества похожих вариантов. Независимо от того, выбираете ли вы книгу или страховку на случай болезни, «система нокаута» поможет вам сэкономить много времени и сил.

Первое, что вам нужно, — это четкие «критерии нокаута». При поиске кандидата на определенную должность они могут быть следующими: возраст, внешность, разговорчивость, знания. Вы вынимаете несколько заявок из общей стопки и проверяете возраст кандидата. Если соискатель слишком стар или слишком молод, вам больше не надо тратить на него время и вы переходите к следующему.

Продолжайте оценку по всем критериям. Если какое-то из требований не выполняется, отказывайтесь от кандидата. Выберите тот вариант, который будет соответствовать всем требованиям.

Успех поиска решения зависит от того, насколько рационально систематизированы «отфильтровываемые» возможности. Для этого необходимо решить, в какой последовательности выстроить «фильтры» — критерии.

  • Paзумную последовательность можно выстроить исходя из затрат, которых потребует проверка. Чем большие предполагаются издержки, тем позже вы должны приступить к проверке.
  • Последовательность можно также выстроить исходя из значимости отдельных критериев. Наиболее важные критерии при этом должны быть вначале.
  • Такие общие критерии, как возраст и пол, должны всегда быть на первом месте.
  • И, наконец, последовательность может зависеть от особенностей объекта.

Результат применения «системы нокаута» зависит, с одной стороны, от строгости ваших критериев, а с другой — от числа возможных вариантов решения. Возможно, вдруг обнаружится, что ваши критерии чересчур строги и ни один из предложенных вариантов решения не соответствует им. В таком случае стоит пойти на компромисс.

Если какой-либо из вариантов отвечает большему количеству критериев, чем другие, вам следует остановиться на нем. Исключите его только в том случае, когда подберете более подходящий.

4. «Буриданов осел»

Средневековый схоласт Иоганн Буридан пересказал нам знаменитую притчу об осле, который никак не мог сделать выбор между двумя одинаковыми копнами сена и поэтому умер с голоду.

С нами тоже часто случается нечто подобное. Если ни один из вариантов не имеет очевидного преимущества, то мы оказываемся не в состоянии принять решение. Мы всегда стремимся к ясности. Ситуации, в которых ее нет, ставят нас в тупик. Единственное, что нам может при этом помочь, — «его величество случай».

Вы не можете выбрать между решениями А и В? Оба вполне оправданны: какое из решений было лучшим, вы сможете узнать лишь впоследствии. Просто бросьте монетку: если выпадет «орел» — выберете решение А, «решка» — решение В.

Теперь вы получили результат, однако у вас еще есть возможность вернуться к отвергнутому решению. Не делайте этого. За вас все решила монетка. Успех этого способа состоит в том, что он вносит хоть какую-то ясность, благодаря чему вы наконец делаете выбор.

Возможно, вы вдруг почувствуете, что решение с помощью монетки не совсем то, что вам нужно. Тогда ничего не предпринимайте. Если же вы считаете, что решение подходящее, то должны принять его.

5. Сценарий «наихудшего случая»

Сценарий «наихудшего случая» помогает в тех ситуациях, когда нужно принять решение в условиях неопределенности или оно связано с большим риском. В принципе, речь идет о некоем варианте описанного выше «дерева решений». Вы исходите из ситуации, решение которой вам нужно найти. Основные влияния, участники, «ценности», о которых идет речь, — вы должны прежде всего все это перечислить.

Затем вы намечаете все ваши возможные действия, мысленно проигрываете каждый вариант и обдумываете, каковы могут быть последствия в «наихудшем случае».

Что позволяет сделать сценарий «наихудшего случая»?

  • Вы лучше учитываете возможные риски, можете их взвесить и, главное, подумать об ответных мерах. Опасность же заключается в том, что сосредоточенность на «наихудшем случае» наводит нас на пессимистические мысли, вызывает стремление занять оборону и избежать риска.
  • Возможности этого метода ограничены, потому что мы вряд ли в состоянии предвидеть «наихудший случай» в каждой отдельной ситуации. Кроме того, сценарий «наихудшего случая» может вызвать у нас необоснованную самоуверенность. Мы не сомневаемся, что все предусмотрели, и если вдруг что-то получается не так, становимся абсолютно беспомощными.

С помощью сценария «наихудшего случая» вы хотите выяснить, какие варианты решения будут иметь наименее угрожающие последствия. Вы продумываете, с какими трудностями и опасностями можете столкнуться, а затем определяете возможные способы защиты. Для этого вы должны учесть различные факторы. Чтобы произвести соответствующие оценки, ответьте на нижеследующие вопросы:

  • Какова вероятность осуществления сценария «наихудшего случая»?
  • Какие ответные меры можно принять, чтобы предотвратить осуществление сценария «наихудшего случая» или смягчить его последствия?
  • Когда, самое позднее, должны быть приняты ответные меры?
  • Какие расходы необходимо предусмотреть?
  • Какие последствия могут иметь ответные меры?

В основе сценария «наихудшего случая» лежит убеждение, что вы решаете гораздо лучше, если мысленно отделяете себя от «наихудшего случая». Однако действительно ли это так? Можно сделать несколько замечаний:

  • Мы не способны предвидеть действительно «наихудший случай». Мы не ожидаем «худшего». Это лежит в основе нашего способа мышления и дает нам возможность действовать.
  • Настоящий «наихудший случай» едва ли произойдет на самом деле. По крайней мере, едва ли это будет именно так, как «запланировано». Вероятность того, что «все пойдет не так», слишком велика. Что-то, возможно, и получится, но в остальном все будет не так, как мы рассчитывали. Мы можем лишь строить более или менее убедительные гипотезы, вот и все.
  • Самые спелые фрукты всегда висят выше остальных, поэтому каждый, кто пытается их достать, подвергает себя большому риску. В этом-то и состоит вся прелесть. Жизнь при постоянном уклонении от риска, напротив, довольно пресна. Выдающийся успех великих предпринимателей нередко основан на рискованных решениях.

Тем не менее сценарий «наихудшего случая» имеет определенное значение. Он препятствует принятию слишком опрометчивых решений и заставляет нас при решении наших проблем осознавать свою ответственность. Для наиболее рискованных решений сценарий «наихудшего случая» совершенно необходим.

6. Техники воображения

Мы не обязательно должны каждый раз, когда принимаем решение, углубляться в ситуацию — иногда следует, наоборот, отдалиться от нее. Особенно это касается решений, которые угнетают нас психологически или даже пугают нас.

В таких случаях помогают техники воображения. При этом вы отдаляетесь от обременяющей вас ситуации и представляете ее себе по-другому. Что именно вы при этом представляете, зависит от ваших предпочтений. Этот метод, однако, помогает вам двигаться вперед только тогда, когда вы полностью предаетесь воображению. Существует много способов применять его.

  • Вы отодвигаете временной горизонт. Представьте себе данную ситуацию через год. Что тогда будет? Существует ли все еще ваша проблема? Попытайтесь сделать конкретные предположения. После этого еще больше раздвиньте временные рамки: что будет через 10 лет? Через 20?
  • Представьте, что проблема стоит не перед вами, а перед вашим хорошим другом или подругой. Что бы вы, как сторонний наблюдатель, ему/ей посоветовали?
  • Если у вас есть противник/конкурент, то вы можете поставить себя на его место. Как теперь выглядит ваша ситуация? Чего бы вы ожидали на его месте? Что бы вы сделали?
  • Представьте себя на месте человека, которым вы восхищаетесь. Неважно, кто это будет: Сократ, Путин или ваша мать. Что бы они сделали на вашем месте? Как бы решили вашу проблему?
  • Переместите обременяющую вас ситуацию в абсолютно новые рамки! Как бы все выглядело, если бы вы ходили в детский сад? Или гуляли бы по зоопарку?

Не думайте, что вам сразу же станет ясно, что нужно делать. Но эта техника может быть очень полезна вам в поиске решения: вы отдаляетесь от проблемы, рассматриваете ее с разных позиций, а ваш разум тем временем освобождается для новых идей.

Это может возыметь чрезвычайно облегчающее действие. В сложных ситуациях ваши мысли оказываются в буквальном смысле слова заблокированными страхом и стрессом. Теперь же можно, так сказать, «разрубить узел» и найти новое решение. Или же вы сможете судить о вещах по-другому, станете более невозмутимым и найдете действительно разумное решение.

(www.elitarium.ru).



Кол-во просмотров: 9673   


Чтобы иметь возможность читать или оставлять комментарии, Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться.



 Пригласить друга или партнера

Статьи по бизнесу | Новости бизнеса | Бизнес-Сообщества | Бизнес идеи | Люди | Компании | Услуги | Товары | Фотоальбомы

Редакция сайта не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной на сайте.
Публикация материалов возможна только с указанием обязательной ссылки на источник:www.stavropolie.ru и имя автора.
© Ставрополье.ру - Социальная сеть поддержки и развития малого исреднего предпринимательства Ставропольского края 2001 - 2021г.
Авторские права  |  Правила проекта   Обратная связь с администрацией проекта


Авторские права

На проекте могут размещаться только материалы, присланные самими авторами (участниками), либо законнымивладельцами авторских или имущественных прав на эти материалы. Если зарегистрированный посетитель проекта необладает правами на материалы, но хочет ознакомить с ними других посетителей, он вправе либо разместить на проектессылку на материал в виде заголовка, либо разместить материал с обязательным указанием источника и автора...

Любой из зарегистрированных участников проекта вправе указать на нарушение авторских прав любым изпосетителей/авторов (участников), представив соответствующие доказательства, включая имя автора/источник. В этомслучае контрафактный материал удаляется с проекта либо заменяется ссылкой на оригинальный материал, а посетитель(участник), приславший контрафактный материал, может быть заблокирован либо удален из списка зарегистрированныхучастников, если он не сможет предъявить доказательства своих авторских прав на материал.

Правила проекта

Находясь на этом сайте www.stavropolie.ru Вы ("пользователь") признаете, что ознакомились, поняли и принимаете насебя обязательства следовать перечисленным ниже правилам поведения на сайте.

Администрация ресурса оставляет за собой право менять по собственному усмотрению текущие правила с уведомлениемвсех заинтересованных сторон по электронной почте не позднее, чем за 24 часа до вступления изменений в силу.Присутствие на проекте Ставрополье.ру подразумевает Ваше согласие с последней версией существующих правил.Ответственность за своевременное ознакомление с последней версией правил лежит на пользователе.

Регистрируясь на сайте Вы обязуетесь:

Все материалы доступные на сайте являются собственностью владельцев проекта Ставрополье.ру или пользователей (еслиинформация предоставлена ими) с сохранением авторских прав. Запрещено копирование, тиражирование, публикация,скачивание, продажа в любой форме и любом значении содержимого сайта без разрешения владельцев конкретнойинформации, исключая информацию, которая является свободно распространяемой.

На проекте Ставрополье.ру пользователям запрещено:

Любое нарушение данного соглашения прекращает его действие и влечет за собой удаление аккаунта.